Business Transformation Change Management

CDO? HR? Am besten alle gemeinsam

Wer treibt die Transformation in den Unternehmen? Und wie begeistert man die gesamte Organisation für den Wandel? Das war Thema eines kontroversen Roundtable, den der CDO Executive Circle auf der Zukunft Personal Europe organisiert hat.

CDO oder HR - wer treibt die Transformation?
CDO oder HR - wer treibt die Transformation?

Transformation kann man nicht outsourcen

„Der Chief Digital Officer muss Treiber von Digitalisierung und Transformation des gesamten Unternehmens sein“. – „Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, einen Chief Digital Officer zu etablieren. Denn Digitalisierung und Transformation ist Aufgabe aller Mitarbeiter“. Mit diesen Statements eines CDOs einer großen Bank und des Personalvorstands eines Telekommunikationsunternehmens war das Spielfeld für den Roundtable des CDO Executive Circle am 11. September auf der Messe Zukunft Personal Europe in Köln abgesteckt.

Transformation betrifft alle. Das kann man nicht an einen CDO delegieren.

Nach Angaben der Veranstalter CDO Executive Circle und Zukunft Personal Europe war es das erste Mal, dass CDO und HR sich in dieser Form gemeinsam öffentlich der Zukunftsfrage Transformation stellten. Moderiert von Marcus Gerbershagen, Geschäftsführer und Partner bei EIM Executive Interim Management GmbH und einer der Initiatoren des CDO Executive Circle (EIM hat den Zusammenschluss von CDO 2015 gemeinsam mit diva-e Strategy GmbH und der Hochschule Aalen ins Leben gerufen) diskutierten 16 CDO und Personalchefs über die Frage, was digitale Transformation eigentlich bedeutet, wer den Wandel im Unternehmen treiben sollte und wie die Transformation erfolgreich gemeistert werden kann. Besonders kontrovers wurde es, als es um die Gretchenfrage ging, ob die Mitarbeiter nur gehemmt werden von überkommenen Strukturen oder ob vielmehr die Mitarbeiter die Transformation hemmen. Weil sie die Veränderungen schlicht nicht wollen – oder weil sie noch nicht befähigt sind, den Wandel aktiv zu betreiben.

CDO und CHRO als Team

Einig waren sich die Teilnehmer darin, dass die technologischen Fortschritte die Art und Weise, wie Mitarbeiter in den Unternehmen über Team-. Abteilungs – und selbst Unternehmensgrenzen hinweg zusammenarbeiten, radikal verändern. Oft fiel das Stichwort von den Silos, die eingerissen werden beziehungsweise von allein einstürzen. Kontroverser fielen die Meinungen zur Frage danach aus, wie Organisationen am besten auf diese Herausforderungen reagieren. Die Mehrheit der Teilnehmer betonte, die Mitarbeiter müssten mithilfe umfangreicher Trainings- und Schulungsmaßnahmen zuerst einmal fit gemacht werden im Umgang mit neuen Technologien.

Der CDO muss Treiber der Transformation sein.

Ein CDO berichtete, wie er gemeinsam mit der HR-Abteilung eine interne Akademie für Digitalisierung etabliert habe, die Schulungen für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen anbiete. Und die Mitarbeiter würden alle entsprechende Trainings durchlaufen. Andere Diskutanten setzten stärker auf den Abbau vermeintlich veralteter Strukturen. Diese hemmten die Mitarbeiter dabei, selbstorganisiert an Innovationen zu arbeiten. Das Wissen über neue Technologien und das Marktgeschehen sei bereits ausreichend vorhanden, Unternehmen müssten es nur produktiv machen, lautete die Minderheitenmeinung.

Vom Enablement zum Empowerment

Die Mitarbeiter müssen befähigt werden, den Weg der Transformation zu beschreiten. Neudeutsch heißt das Empowerment. Digitales Wissen und auch Soft Skills für die neue Arbeitswelt müssten vermittelt werden. Nur auf dieser Basis könne die Transformation in Unternehmen erfolgreich werden.

Die Mitarbeiter wollen und können die Veränderung meistern. Man muss sie nur lassen - und enablen. 

Schwierig genug bleibt sie dennoch. Denn der Wandel ist massiv, und er betrifft nicht nur die Art und Weise, wie die Menschen im Unternehmen zusammenarbeiten oder wie Innovationen entwickelt werden. Design Sprints sind nur die eine Seite. Die andere ist die Unsicherheit bezüglich der Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes. Denn digitale Prozesse, das Einreißen der berühmten Silos, Künstliche Intelligenz und das veränderte Kundenverhalten sowie der Wettbewerb etwa durch Start-ups bedrohen viele Arbeitsplätze ganz konkret. Dass man sich bewegen muss, ist den meisten Menschen klar, aber wenn es persönlich und konkret wird, sind die Widerstände teilweise hoch. Davon konnten alle Teilnehmer berichten. Deshalb lautet der Appell internationalen Personalchefin eines Beratungsunternehmens: Nicht warten, bis alles ins Detail geplant ist. Lieber mit kleinen Projekten starten. Entscheidend sei auch – gerade angesichts der enormen Größe des Themas – die Transformation anhand eines Katalysatorthemas anzugehen. Eines Themas, das alle betrifft und die meisten begeistert.

Wer definiert die Skills der Zukunft? 

Enablement schön und gut. Aber wer definiert denn die Skills für die Zukunft – CDO, HR, die Fachbereiche? Die einstimmige Antwort der Teilnehmer: CDO und HR gemeinsam. Überhaupt waren sich die meisten Diskussionsteilnehmer in einem Punkt einig: Nur wenn CDO und HR gemeinsam und vereint marschieren, können sie die Transformation treiben und gestalten. „HR und CDO sind EIN Team beim Change“, so ein CDO in seinem Abschlusstatement. Wenn die nicht miteinander oder sogar gegeneinander arbeiteten, werde der Wandel nicht funktionieren. Wie HR und CDO dabei zusammenwirken, müsste in jedem Unternehmen individuell und immer wieder neu verhandelt werden.

Oben tut die Transformation am meisten weh.

Dabei komme den Führungskräften eine Schlüsselstellung zu. Die Führungskräfte – Teamleiter vor allem – seien gefordert, als Enabler ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen und zu begleiten, Selbstverantwortung zu übernehmen. Kommando und Kontrolle sei insgesamt auf dem Rückzug, so die einhellige Meinung. „Wir müssen Leadership völlig neu denken“, meinte eine Personalchefin und erhielt dafür viel Zustimmung. Weg von klaren Ansagen und Befehlen, hin zu Freiraum für eigene Lösungswege der Mitarbeiter. Das stellt Führungskräfte auf allen Ebenen vor große Herausforderungen. „Oben tut es am meisten weh“, sagte eine Teilnehmerin.

 

Christoph Pause
Christoph Pause
Chefredakteur Haufe Group

Christoph Pause ist Chefredakteur New Management bei der Haufe Group. Er ist seit fast 20 Jahren Journalist mit Leib und Seele und fasziniert von den Möglichkeiten, die eine mitarbeiterzentrierte Unternehmensführung Menschen und Organisationen eröffnet.

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