Agile Ziele? Performance Management reloaded

„Objectives & Key Results“ (OKR) sind ein Mittel, motivierende Ziele für Mitarbeiter und Teams zu setzen. Das Spannende dabei: Im Gegensatz zum klassischen „Management by Objectives“ (MbO) wurden OKRs speziell für agile Unternehmen entwickelt.

Mit OKR nehmen agile Organisationen Richtung Fahrt auf.

OKR sind eine tolle Sache. Sie helfen, agile Organisationen auf Ziele auszurichten. Damit das Ganze klappt, gibt es ein paar Voraussetzungen, die wir schaffen müssen. Denn OKRs können nicht isoliert eingeführt werden, sie wirken auf Organisation und Mitarbeiter – die darauf vorbereitet werden müssen.

Führen nach Zielen funktioniert nicht mehr?! 

Schon im Studium stolperte ich über ein Bonmot Peter Druckers, das oft zitiert und wenig beachtet wird. Und zwar stellte der Pionier des modernen Managements einmal fest: „Wissen kann man nicht managen – es sitzt zwischen zwei Ohren“. Ganz klar, Kreativität und Wissen sind untrennbar an Personen gebunden und passen nicht in starre Abläufe. Doch noch immer versuchen Organisationen, Wissensarbeiter – die einen immer größeren Teil der Arbeitskräfte ausmachen – zu mikro-managen. 

Dieser Ansatz ist zum Scheitern verurteilt. Doch wie kann ich als Führungskraft dennoch den Überblick bewahren und sicherstellen, dass die Tasks der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele einzahlen?  

Wie muss die Organisation ticken, damit OKR gelingt?

Der Haufe Quadrant beschreibt existierende Organisationsformen.
Der Haufe Quadrant beschreibt existierende Organisationsformen.

 

Für Unternehmen, deren Betriebssystem auf dem strikten Prinzip „Weisung und Kontrolle“ basiert, stellt sich die Frage nach neuen Zielvereinbarungen überhaupt nicht. Hier werden Ziele (also was erreicht werden soll), ebenso wie die Arbeitsaufträge (wie es erreicht werden soll) delegiert. Werden OKR hier eindimensional eingeführt, würde das Tool an der organisationalen Realität scheitern. 

Noch immer versuchen Organisationen, Wissensarbeiter – die einen immer größeren Teil der Arbeitskräfte ausmachen – zu mikro-managen. Dieser Ansatz ist zum Scheitern verurteilt.

OKRs sind eine Methode, die im Haufe Quadrant rechts oben einzuordnen ist. Ohne ausreichende Befähigung in den Dimensionen Mitarbeiter und Organisationsdesign führen derartige Tools in eine Sackgasse, die wir „Zombie-Agilität“ nennen: Eine Hülle ohne Leben. Aus unserer Erfahrung mit zahlreichen Kunden wissen wir: Egal ob es um eine Software oder eine Management-Methode geht – das beste Tool nutzt nichts, wenn die Idee dahinter nicht gelebt wird.  

Vertrauen und Transparenz sind die Kennzeichen einer agilen Arbeitskultur. Ein stetiger Austausch über Ziele und Projektstände schafft dieses Vertrauen. Dafür brauchen Firmen, die ihren Angestellten mehr Autonomie gewähren, Kommunikationsstrukturen, die umso transparenter sind. Und Führungskräfte, die das erlauben und aushalten! Aber was müssen wir tun, damit das gelingt? 

Neue Rollen für Mitarbeiter und Führungskräfte 

Wie Sie in meinem letzten Artikel lesen können, experimentieren wir bei Haufe gerade mit neuen Methoden des Führens nach Zielen. Denn auch in agilen Netzwerken können wir nur dann effektiv sein, wenn wir die Richtung kennen. Für das Performance Management gelten hier jedoch andere Voraussetzungen, als für „klassische“ Zielvereinbarungssysteme. Die Verantwortung für die Zielsetzung wandert – zumindest teilweise – in die Teams.

Vertrauen und Transparenz sind die Kennzeichen einer agilen Arbeitskultur. Ein stetiger Austausch über Ziele und Projektstände schafft dieses Vertrauen. 

Der Wandel hin zu agilen Zielen bringt für Mitarbeiter einen weit höheren Grad der Eigenverantwortung und Selbstführung. Dies kann für den einen oder anderen anfangs durchaus überfordernd sein. Vor allem, wenn man es gewohnt ist die Ziele von oben diktiert zu bekommen, braucht es hier Hilfe zur Selbsthilfe. Mitarbeiter müssen lernen ihre individuellen Ziele nicht nur mit den Team- und Unternehmenszielen in Einklang zu bringen, sondern diese auch herausfordernd zu gestalten. Doch wie schafft man es, dass Mitarbeiter dies auch wollen? Ein Schlüssel ist sicherlich der persönliche Antrieb, das Personal WHY. Wenn dieser Faktor in die Definition der individuellen OKR mit einfließen kann, dann entsteht intrinsische Motivation zur Zielerreichung.

Als New (Work) Manager ist es unsere Hauptaufgabe, die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Arbeit zu sichern und auf das große Ganze zu achten.
Joachim Rotzinger, Geschäftsführer Haufe-Lexware

  

Doch auch die Rolle der Führungskraft verändert sich. Entwickeln wir Ziele gemeinsam, bedeutet das für mich als Manager einen Verzicht auf Kontrolle. Als „New (Work) Manager“ ist es unsere Hauptaufgabe, die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Arbeit zu sichern und auf das große Ganze zu achten. Wir sind stärker als Coach und Moderator gefordert, als jene zu sein, die die Richtung vorgeben. Um eine geteilte Führungsverantwortung zu erreichen müssen wir nicht nur führen, sondern an den richtigen Stellen auch folgen können. Folgerichtig beschreibt Hermann Arnold die neue Schlüsselqualifikation für Führungskräfte als die Kunst zu folgen. Das ist sicherlich ein Bruch mit dem klassischen Führungsverständnis und erfordert viel Mut zur Veränderung des eigenen Rollenbilds.  

Wie schlagen wir die Brücke hin zu einem neuen Organisationsdesign? 

OKRs lassen sich nicht über Nacht einführen. Vielmehr geht es einher mit einem Kulturwandel im Unternehmen. Und der geht nicht per Anweisung, sondern muss gelebt werden. Uns Führungskräften fällt hier eine entscheidende Rolle zu: Wir müssen die Vision (vor-)leben und attraktiv gestalten. Ganz im Sinne einer WHYral Transformation können wir so zu Initiatoren des Wandels werden und Veränderung beschleunigen. 

Das ist nicht nur für uns Führungskräfte eine Umstellung. Auch die Mitarbeiter müssen neue Fertigkeiten erlernen und sich auf ein völlig neues Organisationsdesign mit neuen Strukturen und einer neuen Werteordnung einstellen. Wir Führungskräfte müssen deshalb die Aufgabe der Kulturentwicklung (noch) stärker wahrnehmen. 

Unterstützung kann man sich hier aus dem Methodenkasten der HR-Abteilung holen. Gemeinsam müssen wir zum Brückenbauer im Wandel hin zu einem neuen Organisationsdesign werden. Für die neue Struktur, innerhalb derer agiles Performance Management funktioniert, gibt es drei Dimensionen: 

  • Organisationstransformation: überalterte Top-down-Prozesse in flexiblere und autonomere Strukturen überführen. Es gilt, starre Strukturen aufzulösen und vernetztes Arbeiten zu fördern. 
  • Mitarbeiterentwicklung: 
    Manager in ihrer neuen Rolle entwickeln, damit sie ihre Teams bestmöglich bei der Entwicklung innovativer Ansätze unterstützen können. 
    Mitarbeiter zu mehr Selbststeuerung anleiten, damit sie sich in autonomeren Strukturen und Arbeitsformen zurechtfinden. 
  • Technologie: Software ist die wichtigste Infrastruktur in einem digitalen Unternehmen. Die richtigen Tools können eine neue Kultur befeuern, aber auch unterdrücken. Die Philosophie hinter der Software ist kulturprägend. 

 

Performance Management in agilen Strukturen 

Menschen fit für die neue Arbeitswelt zu machen ist eine der Hauptbeschäftigungen von Gunther Wolf, der in unserer Akademie das „Seminar Agiles Performance Management“ hält. In einem Interview mit dem New Management Portal betonte er vor kurzem, dass die Offenheit aller Beteiligten unabdingbar für die motivierende Wirkung von OKR als New-Management-Framework ist. Ohne die Bereitschaft zu umfassender Transparenz in Zielen, Maßnahmenplänen, angestrebten Ergebnissen und von dem, was tatsächlich umgesetzt wurde, funktioniere das System nicht. Hier zeigt sich wieder die Wechselwirkung von Feedback und Zielen. Ohne zeitnahes, direktes Feedback ist agiles Arbeiten nicht möglich. 

Die Mitarbeiter müssen sich also darauf einlassen. Aber auch Führungskräfte brauchen einiges an Fingerspitzengefühl, um nicht die Türe zu kontraproduktiven Prozessen zu öffnen. Die größte Gefahr sieht er darin, dass Mitarbeiter Zielerreichungsgrade zu manipulieren versuchen und aus der Vereinbarung der Ziele eine endlose Diskussionsschleife wird. 

Und was passiert mit meinem Bonus? 

Sehr oft ist eine klassische Zielvereinbarung an einen Bonus gekoppelt. Bei OKR ist das Ganze etwas schwieriger. Denn OKR-Ziele sollen so herausfordernd gesetzt sein, dass eine Zielerreichung von 75 % gerade so möglich ist. In der OKR-Logik entspricht diese Quote einer 100%igen Leistung. Erreicht ein Team oder ein Mitarbeiter mehr, so muss eigentlich hinterfragt werden, ob die Ziele nicht zu niedrig gesetzt waren. Darin liegt das Dilemma: Mitarbeiter oder Teams, deren variable Gehaltsbestandteile an der Zielerreichung hängen, haben keinen monetären Anreiz, ihre Ziele so herausfordernd wie möglich zu setzen. Es bringt dem Unternehmen jedoch auch nichts, wenn Mitarbeiter um möglichst anspruchslose Ziele feilschen, die sie dann leicht übertreffen. 

Können wir also eine variable Vergütung dann überhaupt noch an die Erreichung der OKR koppeln? Hier gehen die Meinungen stark auseinander. Gunther Wolf jedenfalls stellt im schon angesprochenen Interview einen mathematischen Trick vor, den er „Objective Optimization“ nennt: Der Mitarbeiter optimiert seine variable Vergütung, in dem er ein möglichst anspruchsvolles, hohes und schwer zu erreichendes Ziel vereinbart und dies dann auch erreicht. Das heißt: Der Bonus wächst exponentiell, je höher das anvisierte Ziel liegt. 

Joachim Rotzinger
Joachim Rotzinger
Geschäftsführer Haufe Group

Joachim Rotzinger ist seit 2010 Geschäftsführer der Haufe-Lexware GmbH & Co. KG und seit 2012 Mitglied des Verwaltungsrats der Haufe-umantis AG.

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